Empowerment begint bij jezelf
Het begrip “empowerment” kwam in de jaren negentig uit de VS en Engeland overgewaaid. Het is gelieerd aan het begrip “ontplooiing”. Je vindt ook andere definities zoals:
- iemand in staat stellen eigenmachtig beslissingen te nemen en te handelen;
- grotere verantwoordelijkheden en bevoegdheden toekennen aan medewerkers met de bedoeling meer zelfsturing en betrokkenheid tot stand te brengen;
- macht en middelen delen;
- iemand tot iets in staat stellen.
Maar empowerment is geen methode, theorie of toverwoord. Niemand kan het je geven. Het is een paradigma, een kader dat onze manier van kijken, denken en handelen op een bepaalde manier inkleurt.
Het gaat om een proces van versterking waardoor medewerkers, teams en organisaties greep krijgen op de eigen situatie en omgeving. Door het verwerven van controle, kritisch bewustzijn en het stimuleren van participatie.
Empowerment en zelforganisatie
Volgens Peter Blok, auteur van Empowerment in organisatie is empowerment “de belofte dat dit het gevoel van verantwoordelijkheid en eigen baas zijn op alle niveaus van de organisatie sterk zal doen toenemen”. De winst is een hogere kwaliteit van de dienstverlening gericht op het verhogen van de klanttevredenheid. Zie hier de link van empowerment met de ontwikkeling van zelforganisaties en zelfsturende teams.
Gedeelde verantwoordelijkheid
Empowerment stimuleert eigen kracht en ontplooiing en het nemen van eigen verantwoordelijkheid. De eenzijdige focus van “eigen kracht” en dus “eigen verantwoordelijkheid” kan doorschieten naar “eigen schuld, dikke bult” en leidt tot negatieve reacties en gevoelens. Dat staat echter haaks op het empowermentparadigma dat benadrukt dat faciliterende maatregelen (in tegenstelling tot controlerende) meer kans geven op empowerment. Eigen kracht gaat immers hand in hand met gedeelde verantwoordelijkheid.
Cultuurverandering
Veel organisaties ondergaan een kleine revolutie met als bijbehorende wens een verandering van de cultuur. De aandacht verschuift naar de noodzaak dat teams, en dus medewerkers, verantwoording nemen voor het succes van de organisatie. Als die organisatie tenminste wil overleven in de weerbarstige hedendaagse dynamiek. Maar van wie is de cultuurverandering? En lukt dat ook met grote onderzoeken en plannen om van de “ist” (huidige situatie) naar de “soll” (gewenste situatie) te gaan?
Met empowerment lijkt het simpeler. Als organisaties hun cultuur echt willen veranderen, zijn krachten nodig waardoor medewerkers echt anders kunnen doen en denken. Nieuwkomers en mensen die anders zijn, moeten de ruimte krijgen om te voorkomen dat zij zich direct aanpassen aan oude patronen die de organisatie juist weerhoudt zich verder te ontwikkelen. De cultuurverandering slaagt pas als diversiteit erkend en ontwikkeld kan worden; empowerment is het vliegwiel daartoe.
Kan or empowerment geven?
Kun je als or medewerkers ertoe aanzetten om verantwoordelijkheid te nemen voor hun houding en gedrag? Nee: je kunt een ander niet meer “vrijheid” geven. Eigenwaarde en kracht zijn niet te regelen met een methode. Sterker nog: als je hardop roept dat medewerkers empowered moeten zijn, zeg je in feite dat ze het nog niet zijn. Dat is de paradox van empowerment. Toch kun je beginnen om iets in beweging te zetten; bij jezelf en bij de ander.
1. Begin bij de or zelf!
Als de or vindt dat medewerkers empowered moeten worden, moet hij dat eerst zelf doen. Voorbeeldgedrag door de or is belangrijk en werkt aanstekelijk. Laat je stem horen, stel doelen waar je invloed op hebt en ga aan het werk. Denk in mogelijkheden en oplossingen en gedraag je ernaar. Zorg binnen de or voor een klimaat waarin or-leden verantwoordelijkheid nemen, het beste van zichzelf kunnen geven en mogen leren.
2. Zelfbewuste taal
Onze manier van spreken geeft al duidelijk aan of we onszelf als zelfbewust en proactief ervaren. Let dus op je taalgebruik. Een zelfbewuste en pro-actieve or drukt zich anders uit dan een reactieve.
| Reactieve taal | Proactieve taal |
| We kunnen er niets aan doen | Laten we eens kijken of er alternatieven zijn |
| Als we maar eerst… | Wij gaan dit doen |
| Onze bestuurder geeft ons het gevoel dat hij/zij ons niet serieus neemt | Wij bepalen onze eigen gevoelens en gedachten |
| Wij moeten wel als or… | Wij kiezen zelf |
3. Van zorgen voor naar zorgen dat
Arbeidsvoorzieningen, salarisverhogingen en bedrijfsregelingen waren lange tijd manieren om goed voor medewerkers te zorgen. Momenteel kunnen organisaties geen toekomst garanderen voor medewerkers. Ook de or moet op zoek naar een andere unieke toegevoegde waarde en nieuwe rol.
De or moet meer zorgen dat ontmoeting en verbinding plaatsvinden i.p.v. zelf zorgen voor. Meer netwerken, verbinden, loslaten en schakelen tussen verschillende rollen. Niet meer overal je or-mening verkondigen maar leren de ontmoeting in de organisatie te faciliteren en zelf “op je handen zitten”. Ontmoeting en dialoog aanjagen en stimuleren dat medewerkers eigen kracht inzetten, met een gedeelde verantwoordelijkheid.
4. Kies voor de cirkel van invloed
Al eens geprobeerd om vanuit je stoel met je handen het plafond te raken? Zet in op datgene wat in je bereik ligt en waar je echt invloed op hebt. De cirkel van Stephan Covey kan je hierbij helpen. Stel jezelf steeds de vraag: “kan de or erover gaan”?
Bij allerlei zaken is de or min of meer betrokken. Die betrokkenheid is vaak een drijfveer om in de or te gaan. Op veel zaken kun je niet echt invloed kunnen uitoefenen en op andere wel.
- Directe invloed. Je kunt afspraken maken, doelstellingen formuleren en aan het werk gaan. Je kunt hier op ieder moment mee beginnen; de essentie van pro-activiteit.
- Indirect invloed. Door te proberen iets te overwinnen, of bv je onderhandelingsvaardigheden te ontwikkelen.
- Geen invloed. Hier moet je mee leren leven. Dat is vaak emotioneel en kost tijd en energie.
5. Spreek je uit
Empowerment is je stem laten horen, meer durven en doen. Spreek elkaar aan op gedrag wat je leuk en minder leuk vindt. Zeg wat je raakt en waarom jij er last van hebt. Stimuleer medewerkers om dat ook te gaan doen. Voorkom dat irritaties binnen teams en tussen medewerkers en leidinggevenden in de relationele sfeer komen. Hou het daar waar het hoort: op het niveau van taakinhoud en het taakproces. Wacht niet totdat de ander er zelf mee komt en ga niet eerst een cursus volgen in feedback geven en ontvangen. Doe het gewoon en stap uit je comfortabele zone. Jij bent immers verantwoordelijk en mede-eigenaar van het “probleem”.
6. Participeren is een werkwoord
Participatie is een werkwoord en betekent een voortdurend zoek- en leerproces. Participatie moet flexibel gebeuren en ingebed zijn in een positieve attitude. De unieke waarde van de or is om daar actief, overal en vooral samen de dialoog over te voeren. Je kunt daar morgen mee beginnen!