Volgens de directie is het duidelijk: de bank is verwikkeld in een rauwe strijd om het bestaan. En er is maar één manier om levensvatbaar te blijven: agile werken. De bedrijfsvoering moet worden omgegooid: geen trage processen meer, maar een lerende organisatie. Dynamische sprints en korte iteraties leiden tot nieuwe producten die je snel kunt laten zien aan de klant en vervolgens kunt bijschaven. En nee, deze manier van werken is niet alleen geschikt voor die ene afdeling die nu nieuwe betalingsapps ontwikkelt, maar voor de hele organisatie. Iedereen moet mee.
Geen tovermiddel voor alles en iedereen
De redenering komt Mike Hoogveld bekend voor. ‘Banken worden aan alle kanten ingehaald door Fintechs start-ups. Die kleine bedrijfjes zijn enorm wendbaar, dus is het logisch dat grotere organisaties daar iets van willen overnemen. Natuurlijk is het prima als ze meer waarde willen leveren voor de klant en als ze kritisch kijken of er geen managementlagen kunnen worden geschrapt. Maar of agile werken een tovermiddel is voor iedere situatie… dat waag ik te betwijfelen.’
Frustratie
Dat voorbehoud is kenmerkend voor Hoogveld. Hij schreef het boek ‘Futureproof’ waarin agile werken centraal staat, en vertelt erover tijdens het event Bedrijfskunde voor de OR op 28 september aanstaande. Zijn boodschap: voor je agile werken omarmt, moet je eerst goed kijken naar je organisatie. ‘Neem een administratieve afdeling. Daar werken ze vaak efficiënt met de huidige systemen en processen, en de betrokken werknemers zijn daar ook 100% op ingespeeld. Geen goed idee dus om ze te dwingen te werken in korte sprints, want dat leidt alleen tot frustratie. En dus is het logisch dat de banken zich voor dit soort afdelingen herbezinnen op hun aanpak.’
Eerst kennis opdoen
Vandaar ook dat Hoogveld een duidelijke boodschap heeft voor de ondernemingsraad. Vertelt de bestuurder over zijn plannen om de organisatie agile te maken? Ga daar dan niet onmiddellijk in mee. ‘Zorg in plaats daarvan dat je als OR beschikt over de juiste kennis om zo’n traject te beoordelen. Dat betekent in de eerste plaats dat je op de hoogte bent van de laatste vakliteratuur op het gebied van agile werken, en dat je ingeval van twijfel advies vraagt bij een expert. Maar het betekent ook dat je kennis hebt van de organisatie, van de verschillende afdelingen en van hun specifieke werkzaamheden. Pas dan kun je beoordelen of die werkelijk van agile werken zouden profiteren.’
Criteria voor agile werken
Hoe je als OR deze afweging – agile of niet – maakt? Volgens Hoogveld kun je terugvallen op twee criteria.
- Zit je als afdeling in relatie tot de klant meer aan de binnenkant of aan de buitenkant van de organisatie?
- Zijn de activiteiten van de afdeling stabiel of juist voortdurend in verandering?
Een afdeling die aan de buitenkant zit en te maken heeft met een veranderende wereld, zou volgens deze redenering agile kunnen werken. En een andere afdeling, die werkt aan de binnenkant in een stabiele omgeving, kan deze stap beter niet zetten. Maar Hoogveld geeft het toe: zelfs met deze criteria achter de hand is de conclusie niet altijd duidelijk. ‘Is een afdeling bezig met een betalingsapp als Tikkie, dan is er weinig ruimte voor twijfel. Je zit aan de buitenkant en je wereld verandert snel. Maar de collega’s van private banking zitten óók aan de buitenkant. Echter, hun wereld is relatief stabiel. Weinig ruimte voor agile werken dus.’
Hoe stabiel is je wereld?
Soortgelijke twijfelgevallen zie je aan de binnenkant, constateert Hoogveld. ‘Ja, een afdeling als Logistiek heeft over het algemeen te maken met een stabiele wereld. Maar van Productie weet ik dat niet zo zeker. Neem een afdeling waar ze verwarmingsketels produceren. Ook die is natuurlijk dichtgetimmerd in processen en systemen. Maar in tijden van corona kunnen ze daar zomaar te maken krijgen met hiccups in de supply chain. Toeleveringsbedrijven sluiten, en plotseling dreigt er een tekort aan onderdelen. Dan moeten speciale teams binnen die afdeling Productie op zoek naar alternatieve leveranciers. Het betekent zelfs: op een structureel andere manier met die leveranciers omgaan. Misschien sluit zo’n afdeling wel een contract met meerdere partijen, zodat de één de levering in geval van nood kan overnemen van de andere. Ook zo’n routinematige afdeling als Productie kan dus gedwongen worden tot flexibiliteit.’
Samen op ontdekkingsreis
Een laatste tip aan de ondernemingsraad: stel je niet op als rechtbank maar meer als partner. ‘Soms zie ik ondernemingsraden afwachten tot ze een adviesaanvraag of instemmingsverzoek krijgen. Vervolgens besluiten ze wat ze daarvan vinden. Maar het is in tijden van verandering beter om juist samen met de directie op ontdekkingsreis te gaan. Vinden er binnen het bedrijf pilots plaats op het gebied van agile werken? Zorg er dan voor dat je als OR in die teams vertegenwoordigd bent, en dat je je ervaringen deelt met de bestuurder. Alleen dan lever je werkelijk een bijdrage aan een lerende organisatie.’